--记工行平顶山分行行长 任跃玲 
   

    任跃玲在中国工商银行河南省平顶山分行党委书记、行长这个位置上已经奋斗了六年，46岁的她在平顶山市四家国有商业银行中是唯一的女行长，在河南省工行系统十七家二级分行中也是唯一的女性。性别上的差异丝毫没有弱化她对事业、对理想的执着追求，而是成为她进去拼搏的动力。在她的领导下，平顶山分行在全国工行系统率先成功进行了扁平化改革，实现了“跨越式”大发展，创利能力迅速提高，由2001年改革前亏损6760万元到2006年拨备后利润1.9亿元，不良贷款率由63%降至0.098%，主要业务指标全省工行系统领先、区域同业占比第一。平顶山分行成功改革经验被工总行在全国工行系统推广，并被工总行纳入二级分行行长培训教学案例，全国各地先后有50多家分支行前来学习观摩。
    任跃玲既有女性的细腻，也有男性的果断；既有青年人的朝气，又有中年人的稳重。她干练、豁达、沉稳，富有领导人的慈善和威严。她任职六年间，在平顶山分行改革发展中充分展现了巾帼不让须眉的飒爽英姿。

     一、知人善任---用人的智慧 
    作为一行之长，任跃玲把选好人、用好人、调动全员工作积极性作为谋求发展的基准点。“过河的卒子当车用”是她所信奉的用人之道。她常说：我手中的线有多长，员工就能飞多高。她2001年4月份到任时，为了平顶山分行早日实现繁荣发展，为了能让员工“飞的更高、更远”、为了能把员工培养成“过河的卒”，面对就任后工作的“千头万绪”， 却把提高员工自身素质作为发展的第一要务，在全行确立了实施全员培训战略和“培训是员工最大福利”的理念。平顶山分行2002年制订实施了第一个三年培训规划，以转变员工观念为重点；2005年制订实施了第二个三年培训规划，以提高员工技能为重点，通过分阶段逐步推进，努力把平顶山分行建设一个“大学堂、大讲堂、大课堂”的银行。在培训方式上，突出以自教为主、外训为辅，多渠道、多样化创新开展员工培训，分期分批分层次组织人员到杭管院、北大及中央党校等地学习，帮助员工开阔视野、拓展思路，转变“心智”。同时组建成立职工业余学校，合理确定培训重点、培训目标，量身定制培训方案，有计划开展教育培训，最大限度实现全行人力资源保值、增值，为改革发展提供人力资源保障。全员培训战略的实施，使全员适应能力、应变能力、竞争能力不断增强，充分运用学习到新观念、新知识运用到工作当中，创造性完成本职工作。近年来经过培训，客户经理在营销工作中创新实施了链式营销、方案营销、连环营销、联动营销、交叉营销、一人一行式营销等全新营销方式，并运用这种全新营销方式，挖掘客户需求，抢占客户资源。
    她也深知“被困的老将不如兵”的道理。作为一行之长，尤其是不能让自己的理念、思维“被困”。为此，她始终把自身学习放在重要位置，勤学不辍、攻读不止。认真通读了《资本论》、《毛泽东选集》、《邓小平理论》、“三个代表”重要思想读本等中央重要文献，深刻领会和正确把握“科学发展观”精神实质；突出学习毛泽东、周恩来、比尔盖茨、张锐敏等人物传记，提高自己的“知人”能力。她在已经具有研究生学历的基础上，攻读和完成了EMBA的必修课程，进一步丰富自己理论知识和学识水平；积极涉猎政治理论、经济管理和金融专业书籍，如《21世纪银行家丛书》、《美国银行家必读核心教程译丛》、《国际通行规则全书》等等。通过自身持续的强化学习，使她始终保持着清晰的经营思路，在平顶山分行这个大棋盘上，她从没有被“困”住过。在干部任用上她坚信：扬其长、避其短，人人是才。她在知人善任上招招领先，步步为赢。新一届班子组建后，她对班子成员分工适时进行调整，着力锤炼大家的领导才能、决策才能、配合才能，使这个集体迅速成长为一个带领全行员工干事创业的“火车头”。她善于使用人才，根据中层管理人员的性格、特点、知识结构等因素，科学布阵，注重发挥好没一个人的特长. 管理行家评论到：任跃玲行长把用人这盘棋走出了水平、走出了风格、走出了艺术。
    二、自我否定--创新的胆识
    能够打破传统的束缚，创立新的机制，这是一件不容易的事情。对自己已建立的新机制不断挑毛病、找问题，觅求发展的最佳点，这才是真正意义上的创新。任跃玲行长具有超越自我、否定自我的魄力和胆识。2001年她到任时，平顶山分行与其它传统国有商业银行一样，存在着管理链条长、信息传导慢、风险防控能力弱、发展后劲不足等弊病，大额亏损、不良贷款率居高不下、风险案件频发，发展压力和脱困挑战十分严峻。对此，她经过深入研究、思索和论证，最终确立起以实施扁平化改革为切入点、推进经营转型的发展思路。在当时没有任何先例、任何经验可借鉴情况下，这将是一个充满艰辛、成败难测的改革之路。在这个过程中，她凭着超人的胆识，突出创新，在“摸索”中前进，在前进中探索。
    2001年7月，平顶山分行将原28个处室整合为20个部，实现“处”变“部”；并将原有副科级以上中层干部一律免职，按岗公开竞聘，落聘和富余的中层干部、机关人员，转聘到一线业务岗位。通过这个阶段改革，全行内设机构和人员结构趋向合理，实现营销和管理分离，行政管理部门得到一定程度精简。但内设机构以客户为中心的整体功能还没有充分体现出来，管理层次多、工作效率低、信息传导慢等问题没有得到彻底解决。针对这些问题，她在前一阶段改革基础上，进一步深化改革成果。2002年初，平顶山分行以城区支行行为依托，将住房信贷部等部门与城区支行分别进行合并，将七个城区支行分别建成国际业务、牡丹卡业务、住房信贷业务等新型专业支行，上收支行后勤保障职能至市行本部，并实施会计核算一体化改革，弱化支行管理和核算职能，强化网点柜面营销和服务职能，形成全行营业网点管理一体化的格局。2002年12月，再度将市行本部20个内设部门压缩到7个，构筑起“大营销”、“大内控”、“大管理”格局，进一步压缩管理层次，从而在全行架建起“扁平化”组织架构。如此大的改革动作在平顶山分行还没有过，但她的改革思路还在延伸，全行上下适时推进综合化改革进程，优化整合业务处理流程，提高全行精细化管理水平，使扁平化组织架构发挥其最大效力。2003年平顶山借鉴股份制企业的经验，对各部门管理实行“事业部”模式，这在全国工商银行还是一个先例；2004年实施“链式营销”；2005年实施绩效考评“三张表”；2006年唱响了“创新营销”主旋律。任跃玲行长一路走来，身后留下了一串深深的脚印。平顶山分行的每一项惊人业绩，都刻下了她善于创新的痕迹。任跃玲在平顶山分行文化《想象力—员工画与话》一书序言中写到：今天的改革成果，是明天的发展羁绊和财富，发展无止境，改革无穷尽……
    三、培育文化--发展的谋略
    近年来，中国工商银行确立了提升核心竞争力的目标，任跃玲行长把目光盯在了培育平顶山分行自身文化上。几年来，她始终保持战略眼光，向国内外先进银行和优秀企业学习，为本行发展定好位、掌好舵。平顶山分行通过多种方式，让员工明确全行的长期和阶段性目标，使这些目标、战略与员工的理智和情感紧密相联，成为人人共同为之自觉奋斗和追求的共同愿景。同时，将核心价值理念提炼为行训、行歌，构建了一个包括尽职文化、创新理念、团队理念、忠诚理念、客户理念以及激励制度、风险控制等在内的文化理念体系。在此基础上，注重运用领导风格、职责权限、工作流程、激励引导、团队关系等与员工工作密切相关的因素，使员工在实际工作中时时感受到文化的存在和力量，将企业文化转化为日常管理和员工行为。为了做好企业文化的提炼和传播，编印了系列文化书籍，《想像力》收录的主要是员工创作的“画与话”, 《凝聚力》收录的是包括行训行歌和近年来创作的文艺作品；而在厚达592页的《原动力》这本书中，则汇集了全行在岗员工的铭言，配上每个员工的照片和简介，送给大家珍藏。近两年编辑的《内控故事》、《感悟内控》、《管理规程》、《营销风采》、《创新营销》，更是丰富了平顶山分行企业文化的内涵。如今，在分行办公楼、会议室、办公室墙壁上等处，都可以感受到浓郁的企业文化氛围，这些全都是员工自己创作的作品。富有哲理的语言，引人深思的漫画，无不给人激励和感染。这种领导倡导的，员工认同并实施的平顶山分行文化，起到了“自我提炼、相互渗透、滋润无声”作用。分行还组建成立了在岗员工“春之韵”艺术团、内退员工“金年华”艺术团、离退休人员“夕阳红”艺术团，这三支艺术团自编自演，自娱自乐，写身边人